Реформа и развитие на БДЖ от 2010 г. до 2016 г.

Реформа и развитие на БДЖ

от 2010 г. до 2016 г.

 

  1. Състояние към края на 2009 година

В края на 2009 година БДЖ е с архаично управление, в тежко финансовото състояние и вече с тежко амортизирани активи. Дружеството се сблъска челно с икономическата криза, която драстично сви транспортните обеми; тежката индустрия пострада поради преструктуриране на икономиката; населението се концентрира в големи градове; авто-транспортът е облагодетелстван от по-слаб контрол и по-ниски инфраструктурни такси.

  1. Дългове за 849 млн. лв. или 77% от активите - показател за изострена финансова нестабилност.
  2. Загубаот 67 млн. лв. (15% от приходите). 25 млн. лв. от нея в БДЖ-Товарни превози, а 11 млн. лв. в БДЖ-Пътнически превози.
  3. Излишен капацитет от 348 локомотива, 7887 товарни и 683 пътнически вагона, 754 имота и близо 6600 (от общо 15439) служители, които генерират фиксирани разходи.
  4. Подвижният състав е остарял (на 30-40 г.), което възпрепятства подобряването на качеството на услугата.
  5. Недофинансиране от държавата в размер на 306 млн. лв. за 2002-2009 г., покрито чрез увеличаване на задълженията към доставчици и кредитори.
  6. ЖП инфраструктурата е остаряла или в интензивен ремонт, което води до неконкурентни средни скорости от 50 км/ч, прекъсвания и трансбордиране, които отблъскват пътниците и товародателите
  7. Организационната структура е сложна: четири дружества, 315 организационни единици с 9 нива на йерархия, което намалява видимостта върху дейността и затруднява въвеждането на промени.
  8. 11 предприятия за ремонт и поддръжка на вагони и локомотиви излизат от БДЖ в 1999-2000 г. В 2008 г. едностранно е прекратен договорът за поддръжка на ДМВ, без да е осигурена алтернатива.
  9. 29 съдебни дела с обща експозиция от 256 млн. лв.
  10. 32 мил. лв. трудносъбираеми вземания към сръбските, македонските и гръцките железници.
  11. Липса на 1133 товарни вагона е открита при инвентаризация в 2011 г.
  12. Прекъснато сътрудничество с образователните институции, които произвеждат кадри за ЖП индустрията.
  13. Лоши условия на труд в цеховете и депата поради амортизирани и неремонтирани сгради.

 

  1. Допълнителнo възникнали проблеми

Заварените тежка задлъжнялост и други проблеми водят до още допълнителни негативни последствия в годините:

  1. 68 млн. лв. наказателни лихви по задълженията (от преди 2010 г.) към банки, доставчици и НАП за периода 2010-2016 г.
  2. 59 млн. лв. обезценки по трудносъбираеми вземания натрупани преди 2010 г.
  3. 24 млн. лв. увеличени такси на НКЖИ и 4 млн. лв. от отменено споразумение.
  4. 8,3 млн. лв. разходи по съхранение и охрана на излишни активи
  5. 2 млн. лв нови разходи по наследени (от преди 2010 г.) дела за 2010-2016 г.
  6. Появяват се 8 нови конкуренти при товарните превози.

 

  1. Изпълнено

Задължителните разходи на компанията и приоритетното изплащане на задълженията спират всички опити да се инвестира в подобряване на услугата. БДЖ разработва два подробни бизнес плана: първият за 2010-2014 г., а вторият за 2015-2022 г. Резултатите от предприетите действия са:

  1. Опростяване на организационната структура: от 4 на 3 дружества, от 9 на 7 нива на йерархия и от 315 на 204 звена
  2. Намаляване на задълженията с 48% от 849 млн. лв. до 445 млн. лв.
  3. Намаляване на загубата: Група БДЖ загуба 8,2 млн. лв.,ПП печалба 2,4 млн. лв., ТП печалба 786 хил. лв., ХБДЖ загуба 8 млн. лв. (без да се брои обезценка на вземанията за 25,7 млн. лв)
  4. Намаляване на излишния трудов капацитет с 5993 служители (от общо 15439 към края на 2009 г.)
  5. Освобождаване от ненужни активи. Продадени са 85 имота (11% от излишните), 170 локомотива, 2139 товарни и 351 пътнически вагони (общо 30% от излишните единици) на обща стойност 41 млн. лв.
  6. Приключени 14 дела с искове за 226 млн. лв. от искове за 256 млн. лв.
  7. 332 приложени мерки за контрол на разходите, оптимизиране на процесите, въвеждане на добри бизнес практики, намаление на кражбите
  8. Освобождаване от губещи и излишни дейности: колетни пратки, БДЖ Спед, Бюро Рила
  9. Почивно дело е изведено от 1,9 млн. лв. загуба (2010 г.) на 250 хил. лв. печалба
  10. Решение на Парламента за осъществяване на мостово финансиране за 150 млн. лв., което не е реализирано
  11. Подготвено споразумение за 320 млн. лв. със Световната банка за финансиране на погасяването на задълженията, също не е реализирано
  12. Готова е техническата спецификация и решенията за най-висок клас пътнически комфорт за закупуването на 15 мотрисни влака (електрически контакти и интернет във всеки вагон, постоянна климатизация към всеки пътник, места за майки с деца, бебешки и инвалидни колички и др.)

От 2010 до 2016 г. са изплатени главници, наказателни и текущи лихви в размер на  559 млн. лв. Този огромен ресурс, излязъл от БДЖ, можеше да бъде насочен за закупуване на нови мотрисни влакове и инвестиции в дружеството. Това е причината за лошото качество на услугата и лошите условия на труд.

  1. Какво предстои

Реформите в дружеството подобриха финансовата стабилност, структурата и процесите и намалиха излишния капацитет. Време е за възходящо развитие. За да се повиши качеството на услугата и конкурентоспособността, са необходими три ключови решения:

  1. Окончателно погасяване на задължения за 380 млн. лв (от общо 445 млн. лв), което трябва да се извърши от държавата (от евентуалната концесия на летище София), тъй като БДЖ не разполага с такъв ресурс.
  2. Инвестиции от 210 млн. лв. в 15 нови мотрисни влака, финансирани еднократно от държавата (от евентуалната концесия на летище София).
  3. Капиталови трансфери от 35 млн. лв. за 6 години, за да се осигурят допълнителни 210 млн. лв за още 15 нови мотрисни влака.

Единствено тези действия и освобождаването от останалите излишни активи (до 76 млн. лв. за 10 години) могат да освободят собствен паричен ресурс на БДЖ за:

  1. Ремонт и модернизация на сегашния подвижен състав (268 млн. лв. до 2022 г.)
  2. Инвестиции в депата и цеховете за подобряване на условията на труд (5-10 млн. лв. за пет години)
  3. Внедряване на нови информационни технологии (5-10 млн. лв. за пет години)
  4. Продължаване на внедряването на добрите бизнес практики на управление
  5. Инвестиции в професионалните умения на служителите (2 млн. лв.)
  6. Предвидени са нови 87 мерки за допълнително оптимизиране на структурите и процесите

Всички изброени действия са част от плана на БДЖ за 2015-2022 г., както и от бизнес плановете за 2017 г. на отделните дружества в Групата.

  1. Защо трябва да бъде спасено БДЖ

Силно БДЖ е магистралата за ръст в икономиката. 

Икономика е жива там, където се движи железницата. Това доказва още барон Хирш.
Ако половин България може да разчита днес на ежедневен транспорт с БДЖ, за да отиде на работа и да се върне у дома навреме, проблемът с пренаселването на големите градове ще бъде решен. Регионални, крайградски, междуградски влакове, свързани в единна национална транспортна схема, биха могли да поемат ежедневния поток от работещи хора, които в края на деня да се връщат по домовете си и ще харчат парите си там, където живеят.


Това не е утопия, а факт от ежедневието на десетки милиони жители на Европа. БДЖ трябва да бъде спасено, не само да се намали концентрацията на населението, а да се развият регионите, да се усили местния бизнес и така малките и средни предприятия от производствените, селскостопански сектори и тези на услугите да намерят нови места за просперитет.


Силно БДЖ означава също потребление на гориво, електричество, застрахователни услуги, дава заетост, свързана с обслужване на компанията по места, увеличава преките и косвени приходи от туризъм, създава предпоставки за инвеститорски интерес, който се базира и на екологичния начин на транспорт в цялата страна.

Удобният и ефективен жп транспорт ще даде възможност на десетки хиляди любители на природния живот да се радват на своите къщи с градини и животни и да бъдат на едно комфортно влаково пътуване разстояние от удобствата и на градската среда.

Debug: ??x??